La gestion de la trésorerie est, pour une entreprise culturelle, un élément déterminant de son bon fonctionnement. Or,
nombre de structures du secteur sont confrontées à des réelles difficultés, non parce qu’elle sont mal gérées ou que leur
résultat est déficitaire, mais parce qu’elles dépendent pour une partie de leur budget, de subventions publiques ou de
contrats à moyen terme (contrat de cession négocié à six mois ou un an par exemple). La trésorerie, c’est à dire les liquidités
disponibles pour le fonctionnement quotidien de la structure, est alors insuff i s a n t e .
Or, une trésorerie négative coûte cher en agios, et peut même éventuellement mettre en péril la structure.
L’objectif est donc, au delà d’un résultat positif, de prévenir les difficultés de trésorerie pour fonctionner sereinement.
Gérer sa trésorerie n’est pas un simple pointage des comptes mais bien une anticipation sur tous les plans, pour éviter les
situations d’urgence.
La première partie de cette fiche développe les solutions envisageables avec la banque d’une part et les fournisseurs/
administrations d’autre part. La seconde partie traite des relations avec ses clients et partenaires (programmateurs, subventionneurs),
et de l’intérêt d’une gestion interne rigoureuse.

RELATIONS ET NÉGOCIATIONS AVEC LA BANQUE

Il faut savoir que tout ou presque est négociable avec une banque. Les bonnes relations avec le banquier sont donc
p r i m o r d i a l e s ; et il faut se donner les moyens de les fort i f i e r par des contacts téléphoniques réguliers (une fois par mois minimum) et des rencontres pour discuter des questions de fond (pour la présentation des comptes par exemple). Dans tous les cas, il est indispensable de prévenir le banquier des difficultés de trésorerie dès qu’elles sont
anticipées ou connues (créance douteuse, délais de règlement longs…). Si cette démarche est difficile, elle
reste plus satisfaisante que de placer le banquier devant le fait accompli.

Négocier une autorisation de découvert

L’objectif de l’autorisation de découvert est d’aider à résorber des difficultés passagères liées aux fluctuations
de trésorerie. Ainsi, le découvert n’a pas pour vocation de parer un déficit structurel ou un déficit d’exploitation. Avant de l’accorder, le banquier vérifiera avant tout la situation financière de la structure, ses dettes, etc. Il évaluera sa capacité à rembourser, et fixera un délai et un montant maximum, ainsi que le taux d’intérêt. Au-delà de ce montant, s’ajouteront des commissions de découvert.

Nb > Le banquier peut demander les comptes de la structure. Il est donc nécessaire d’avoir des documents comptables fiables, et notamment un état précis de ce que doivent les clients, afin de l’informer au
mieux. A titre indicatif, voici le montant des agios qui pourraient être appliqués par une banque, pour un découvert, sur une période de 3 mois :
pour 7500 € : environ 215 € ;
pour 15000 € : environ 430 €.

LA CESSION DE CRÉANCE : LOI DAILLY

PRINCIPE ET PROCÉDURE
La cession « Dailly » est particulièrement adaptée aux structures culturelles puisqu’elle permet de céder ses créances à la banque, qu’il s’agisse de factures éditées (créances commerciales), d’un contrat de cession (créances en germe) ou d’un arrêté de subvention (créances sur personnes morales de droit public). L’avantage du Dailly est sa simplicité en terme de procédure. Par contre, son coût est élevé.

Exemple >
A titre indicatif (les coûts varient d’une banque à l’autre), pour une cession de créance sur une période de 2 mois d’un montant de 1000 € (1 seule facture), le coût global serait d’environ 130 € TTC. Pour une cession d’un arrêté de subvention sur une période de 4 mois d’un montant de 5000 €, le coût global serait d’environ 265€T T C .

Les coûts de la cession « Dailly » comprennent les intérêts débiteurs (agios liés au montant du découvert) et les
commissions forfaitaires de remise (forfaits pris par la banque à chaque remise d’une cession de créance).
Le délai d’usance (c’est-à-dire le délai maximum pendant lequel le débiteur doit avoir réglé la créance) est de 3 mois
pour une facture et de 6 mois pour un arrêté de subvention. Si ce délai est dépassé par la structure, la banque pourra ,au cas par cas, décider d’une prolongation .
Nb > Certaines banques réservent uniquement cette possibilité pour les cas où les délais de règlement de subventions sont très longs (ex : les subventions européennes). La cession « Dailly » est identifiée sur un bordereau, pour une seule créance ou un ensemble de créances. Ce bordereau comporte des mentions obligatoires, notamment :
la dénomination « acte de cession de créances professionnelles » ; le nom ou la dénomination sociale de l’établissement de crédit bénéficiaire de la cession (la banque) ; l’identification des créances concernées : débiteur, lieu de paiement, montant des créances, échéance. Le bordereau est signé par le cédant (la structure) et doit
être daté par la banque.
> RECOUVREMENT DES CRÉANCES PAR LA BANQUE
Lorsque le bordereau est signé par la banque, celle-ci crédite le compte de la structure du montant des créances
dont elle accepte la cession, ou bien autorise le découvert du montant de la facture cédée.
En général, la créance cédée est normalement recouvrée par le banquier auprès des débiteurs (clients ou subventioneurs de la structure). La banque peut adresser pour cela une notification au débiteur, ordonnant le règlement auprès d’elle.
Dans la pratique, il arrive fréquemment que la structure
reçoive directement le règlement, qu’elle reverse aussitôt
à sa banque.
NÉGOCIER UN EMPRUNT > PRINCIPE ET GARANTIES
Il faut être attentif à ne pas faire financer par l’activité ce qui devrait être financé par un emprunt
b a n c a i r e. L’objectif de l’emprunt est en effet lefinancement d’un bien exceptionnel, comme un investissement : matériel informatique, véhicule, matériel
de sono, etc.
Nb > A priori, l’emprunt n’a pas vocation à financer un déficit structurel, sauf dans le cas où un plan de redressement est approuvé par le banquier. Il est important de noter que la banque accordera un emprunt sur un bien qui deviendra une garantie. Pour cette raison, le financement d’un décor par un emprunt est généralement difficile à obtenir parce qu’il n’apporte pas une garantie éventuelle de revente, en cas de défaut de paiement du débiteur.

Dans le cas des associations notamment, qui ne disposent pas d’un capital social et dont les ressources sont
liées à l’accord parfois aléatoire de subventions, la banque recherchera des garanties plus importantes. Ainsi, il pourra être demandé la caution d’un membre du bureau (Président, Trésorier…) sur ses biens personnels.
Pour cette raison, il est souhaitable de prendre la décision d’un emprunt dans le cadre d’une réunion de bureau ou
d’un conseil d’administration, qui fera l’objet d’un procès verbal.
Nb > Dans tous les cas, il convient de se conformer aux statuts de l’association qui doivent désigner l’organe compétent pour ce type de décision : AG, CA, Bureau…
S’il y a défaut de paiement de l’association, c’est la personne qui s’est portée caution qui devra rembourser
l’emprunt (en cas de caution solidaire, le remboursement est exigible par la banque, même si la faute de gestion
n’est pas prouvée). Nb > Dans certains cas où le projet financé est d’un intérêt évident pour la collectivité territoriale, celle-ci pourra garantir gratuitement un emprunt. Toutefois, cette garantie reste soumise à certaines conditions.
Il faut en discuter directement avec la collectivité concernée.
> COMPOSITION DE L’EMPRUNT
L’emprunt est composé :  des frais de dossiers ;
Nb > Il peut être intéressant d’essayer de négocier le montant de ces frais de dossiers, en valorisant, par exemple, l’ancienneté des relations commerciales.
• du capital ;
• des intérêts ;
• d’assurance (assurance décès).
Plus la durée de l’emprunt est longue, plus il coûte à la structure. Ce délai doit être étudié en fonction des capacités
à rembourser Nb > Toutefois, une structure pourra se trouver dans la situation d’une trésorerie positive, suite par exemple, au versement d’une subvention importante. Il faut prévoir les conditions d’anticipation d’un remboursement de l’emprunt et négocier la suppression des frais éventuels occasionnés par ce remboursement anticipé.
> EXEMPLES DE TABLEAUX D’AMORTISSEMENTS DE PRÊTS
> Exemple 1 : pour un emprunt de 3000 €
Prêt à échéances constantes
• Montant du prêt par la banque : 3000 €
• Taux annuel : 5,3 %
• Durée du prêt : 18 mois
• Echéance mensuelle
• Nombre d’échéances : 18
• Date de versement : le 5 du mois

UN PRÊT PARTICULIER À LA CRÉATION D’ENTREPRISE : L’ADIE
La question de l’anticipation des difficultés de trésorerie se pose également lors de la création d’entreprise (entreprise individuelle, SCOP, EURL…). Elle peut également trouver une réponse dans la demande d’un emprunt
auprès d’une banque.
Toutefois, dans certains cas où les banques refusent l’emprunt et où le créateur est inscrit comme demandeur
d’emploi, l’ADIE (Association pour le Droit à l’Initiative Economique), peut proposer une aide au démarrage sous
forme d’un prêt. Cela permettra de commencer l’activité dans de meilleures conditions.
Ces prêts s’adressent aux créateurs d’entreprise (société ou entreprise individuelle) qui :
• d’une part sont demandeurs d’emploi ou bénéficiaires
du RMI ;
• et d’autre part n’ont pas accès au crédit bancaire pour
financer leur projet.
Nb > Ces prêts ne sont pas accessibles pour la création d’associations loi
1901.
L’ADIE finance des projets dans tous les secteurs et tous les domaines. Les critères de financement sont la viabilité
du projet, la capacité et la détermination du créateur.
Outre ces critères, les conditions d’octroi du prêt sont les suivantes :
• montant : 500 € à 5000 € ;
• durée : 2 ans maximum ;
• taux d’intérêt : 6,02% par an (au 1/1/2003) ;
• contribution de solidarité : maximum 2,4% du montant du
prêt, sur la base de 0,1% par mois de rembours e m e n t ;
• remboursement : mensuel ;
• garantie : caution solidaire de l’entourage, de 50% du montant du prêt.

LES FOURNISSEURS

Une règle importante est de respecter les délais de paiement convenus avec ses différents fournisseurs. En effet, ce n’est pas à eux de « jouer les banquiers ». Ce respect des échéances favorise un climat de confiance qui permettra
une meilleure compréhension de la part du fournisseur, en cas de réelles difficultés où le délai de paiement supplémentaire devient indispensable. Toutefois, il semble normal de négocier, sans abuser, les délais de paiement en fonction de l’ancienneté de la relation . Le rapport de force, avec le temps, penche en la faveur du client. Un délai de règlement de 30 à 45 jours peut être une reconnaissance de sa fidélité.
Nb > A l’inverse, dans le cas où la structure a une trésorerie positive, il est possible de négocier un escompte avec les fournisseurs, pour paiement comptant.
LES ORGANISMES SOCIAUX, L’ADMINISTRATION FISCALE
Par principe, les organismes sociaux et fiscaux sont prioritaires.Toutefois, il faut oser demander un délai, même
aux administrations, lorsque des difficultés de trésorerie se présentent.
Nb > Dans les administrations, il est désormais fréquent qu’un correspondant s’occupe plus particulièrement du dossier d’une structure. Le nom de cette personne doit être connu afin de faciliter les échanges sur ces sujets délicats.
Les organismes sociaux et fiscaux, en cas de graves difficultés de trésorerie peuvent étudier la possibilité d’un échéancier. Il faut pour cela leur en faire la demande par écrit, en l’argumentant, et bien sûr, en anticipant : inutile
d’attendre la date limite d’exigibilité du montant.
Dans le cas de l’URSSAF, il faut prioritairement proposer un échéancier sur la part patronale des cotisations, et non sur la part salariale. En effet, rappelons que la part salariale « n’appartient » pas à l’employeur et qu’elle est donc obligatoirement due aux dates prévues. L’URSSAF à l’examen d’une demande sera donc particulièrement
attentive au règlement de la part salariale. Cette possibilité d’échéancier est également envisageable avec l’administration fiscale pour le paiement de la TVA ou des impôts commerciaux.
Pour qu’un échéancier soit accordé, il faut souligner le caractère passager des difficultés de trésorerie. Toutefois,
sauf négociation ou caractère exceptionnel de cette demande, les pénalités de retard restent dues.
Nb > Il peut être favorable d’adresser en même temps que le courrier, le plan de trésorerie qui prouve le caractère passager des difficultés.

La première partie de cette fiche traite des solutions envisageables avec la banque et les fournisseurs/administrations pour prévenir ou résoudre les difficultés de trésorerie.

Cette seconde partie développe les solutions liées aux relations avec les clients et partenaires, mais aussi à la rigueur de la gestion interne.

RELATIONS AVEC LES CLIENTS

L’un des problèmes majeurs pour la trésorerie est le non- respect des délais de paiement par les clients et parte- naires. Les raisons de ces retards sont principalement :

  • la mauvaise volonté (majorité des cas) ;
  • la lourdeur administrative lorsqu’il s’agit des adminis- trations et collectivités (notamment pour les subven-

1           tionneurs) ;

  • les difficultés financières ;
  • et plus rarement la contestation de la

Nb > A titre informatif, dans le secteur privé des services, en 1999, les délais de règlement clients étaient de 64 jours.

« Loi sur les pénalités de retard »)Nb > Rappelons qu’en l’absence de dispositions figurant aux conditions de vente ou convenues entre les parties et prévoyant un autre délai, le délai de règlement des sommes dues est fixé au trentième jour suivant la date d’exécution de la prestation demandée. (Cf ci-dessous

 LA NÉGOCIATION DES DÉLAIS DE PAIEMENT

La clause « délai de paiement » est délicate à appréhender car elle dépend en grande partie du rapport de force lors de la négociation contractuelle, notamment lors de la fixation du prix.

Toutefois, c’est surtout une clause souvent oubliée ou sous-estimée par la personne qui négocie. La satisfaction d’avoir obtenu le contrat l’emporte et les aspects qui semblent moins prioritaires sont laissés de côté, volon- tairement ou non.

Dans le cas d’une compagnie concluant un contrat de cession avec un programmateur, c’est au chargé de diffusion d’aborder et de discuter les modalités de règlement.

Il est légitime, par exemple, de négocier un délai de paie- ment court si l’on a accordé une remise sur le tarif initial. C’est la stratégie du « donnant-donnant ».

Nb > Dans le secteur associatif, il faut être vigilant et négocier clairement en HT ou en TTC. En effet, un grand nombre d’associations ne sont pas assujetties aux impôts commerciaux, dont la TVA. On parle alors d’un montant net de taxes.

C’est à la direction de la structure de donner des directives précises sur les délais de paiement acceptables, et de responsabiliser la personne chargée de la négociation du contrat (administrateur ou chargé de diffusion) à la discussion de ce point avec le client. Ainsi, il ne s’agit plus seulement d’une clause contractuelle écrite, mais d’un engagement verbal par le client (programmateur ou ville par exemple).

DEMANDE D’ ACOMPTE

La demande d’avance sur paiement ou la demande d’acompte (Cf. « Nb » ci-dessous pour les définitions) est l’une des conditions contractuelles négociables. Commercialement, et notamment vis à vis d’un pro- grammateur, la sensibilisation à l’acompte, pour éviter ou compenser des délais de paiement supérieurs à 30 jours, est légitime.

C’est une façon pour une compagnie de travailler dans des conditions sereines, ce qui est un argument que l’on peut faire entendre. Là encore, il s’agit d’oser proposer.

L’acompte peut être de 25%, 30% voire 50% du montant du contrat, à sa signature ou au plus tard le jour de la représentation ou de l’exécution du contrat.

Nb > Les avances et acomptes sont des versements à valoir sur le prix stipu- lé au contrat ; la vente est définitivement conclue. Les avances sont ver- sées avant tout commencement d’exécution de la commande alors que les acomptes sont versés sur justification d’exécution partielle.

Il ne faut pas confondre les acomptes avec les arrhes. Les arrhes permettent au client de se dédire en abandonnant le montant versé au fournisseur. Celui-ci peut également se dédire en versant le double des arrhes au client. Ainsi, dans le cas de versement d’arrhes, la vente n’est pas définitivement conclue.

FACTURATION

> NÉGOCIER UN PAIEMENT A RÉCEPTION DE FACTURE ET PROPOSER L’ESCOMPTE

L’intérêt d’une telle clause est que la structure « fournis- seur » maîtrise le délai de paiement puisque c’est elle qui choisit le moment où elle émet et envoie la facture. Il s’agit donc de vérifier en interne le bon fonctionnement comptable.

Cette clause peut devenir incitative par la proposition d’un escompte en cas de paiement comptant. L’escompte est une réduction de prix accordée lorsque le règlement intervient avant la date prévue de règlement.

Nb > L’échéance ou le délai de règlement ainsi que le montant d’escompte accordé en cas de paiement anticipé par rapport à l’échéance prévue, doivent être indiqués sur la facture. Comptablement, il s’agira de charges financières à comptabiliser au compte 665 « Escomptes accordés ».

Exemple de mention sur la facture : « -2% d’escompte sous réserve d’un règlement effectif avant le…. 2003 ».

 

> LA LOI SUR LES PÉNALITÉS DE RETARD

En matière de conditions de règlement, la facture doit mentionner la date à laquelle le paiement doit intervenir ainsi que les conditions d’escompte applicables en cas de paiement anticipé (mention du taux de l’escompte ou mention « paiement comptant »).

La facture précise, en outre, le délai de règlement et le taux d’intérêt des pénalités légalement applicables :

En l’absence de dispositions figurant aux conditions  de vente ou convenues entre les parties et prévoyant un autre délai, le délai de règlement des sommes dues est fixé au trentième jour suivant la date de réception des marchandises ou d’exécution de la prestation demandée.

  • Le taux d’intérêt des pénalités ne peut être fixé à un taux inférieur à une fois et demie le taux d’intérêt légal (fixé chaque année par décret pour l’ensemble de l’an- née civile : 3,29% en 2003) ; les pénalités de retard sont exigibles sans qu’un rappel soit nécessaire.

En l’absence de dispositions figurant  aux  conditions de vente ou convenues entre les parties, le taux des pénalités est égal au taux d’intérêt appliqué par la Banque centrale européenne à son opération de refi- nancement la plus récente (2,75% au 1er janvier 2003) majoré de 7 points (soit 9,75%).

Une facture d’intérêt sera adressé au client s’il ne règle pas ces pénalités avec la facture initiale.

Nb > L’administration a préconisé de calculer les pénalités de retard sur le montant hors taxes de la facture.

Dans la pratique, ces pénalités sont difficilement appli- cables. Toutefois, si elles ont été mentionnées contrac- tuellement et sur la facture, elles peuvent servir lors de la relance téléphonique, pour faire pression sur le service chargé de procéder au règlement.

Nb > En dernier recours, lorsqu’une facture reste impayée après une ou plu- sieurs relances amiables, il convient avant toute action devant les tribu- naux, de procéder à une mise en demeure (lettre recommandée avec demande d’avis de réception faisant courir les intérêts moratoires).

Cette procédure de recouvrement peut être confiée à une société de recouvrement qui se chargera d’envoyer une mise en demeure et engagera éventuellement une procédure judiciaire (le coût varie en fonction de l’étendue des prestations mais aussi en fonction de l’«âge» de la créance ; une facture restée impayée depuis un ou deux mois est plus facile à recouvrer qu’une facture de plus d’un an).

> Exemple de calcul des pénalités de retard

Facturation à la structure A.

Facture n° 120 d’un montant de 7000 € HT Echéance de la facture : 10 mars 2003

Date de règlement par le client : 10 juin 2003 Nombre de jours de retard : 90 jours

Calcul des pénalités de retard Taux d’intérêt légal 2003 : 3,29% Majoration minimum : 1,5

Le taux minimum d’intérêt applicable est donc de 4,935 %.

7000 € HT X 4,935% = 345,45 € pour 360 jours (arrondi à 30 jours par mois). Pour 90 jours de retard, le montant des pénalités de retard est donc : 345,45 € / 360 X 90 = 86,36 €

RELATIONS AVEC LES PARTENAIRES

LES PARTENAIRES PROGRAMMATEURS

Le pré-achat, comme la coproduction sont intéressants pour gérer la période de création et prévenir les difficultés de trésorerie. Ils font toutefois partie intégrante d’une stratégie de relation et de diffusion globale avec les programmateurs de la part des compagnies.

Ces formes de soutien sont en général envisageables avec les programmateurs qui connaissent déjà le travail de la structure et l’apprécient. Ils seront alors plus confiants pour s’investir dans ces partenariats. Cela suppose une certaine notoriété, au moins régionale, de la compagnie.

Nb > Il faut souligner d’autre part que ces partenariats sont pris en compte favorablement par les administrations lors de l’étude des dossiers de subvention et sont même parfois une condition d’obtention de l’aide ou de la convention.

> LE PRÉ-ACHAT

On peut définir le pré-achat comme la vente d’une ou de plusieurs représentations, payées à l’avance, sou- vent avant la création. Le double objectif est d’obtenir une avance de trésorerie facilitant la période de création, les répétitions, etc., tout en ayant l’assurance de dates de représentations. Cela permettra au chargé de diffusion une facilité pour assurer la promotion du spectacle en invitant d’autres programmateurs à voir la création.

Nb > Le règlement peut s’effectuer en deux versements : l’un au montage (ou signature du contrat) et l’autre lors de la représentation. Il peut aussi être versé en une seule fois plusieurs mois avant la représentation ; dans ce cas, seuls les défraiements resteront à facturer après la représentation.

Même si les centres culturels sont une cible privilégiée pour négocier des contrats de cession en pré-achat, qui leur sont familiers, il est tout à fait possible de l’envisager également avec des communes rurales qui pourront retirer le bénéfice d’un règlement sur deux années civiles : versement au montage en année « n » et versement à la représentation en année « n+1 ».

En effet, même si pour les collectivités le principe est le paiement après la prestation faite, le code des marchés publics autorise, sous certaines conditions, le paiement d’avance ou d’acompte. Il faudra notamment indiquer dans les conditions particulières du contrat le montant de l’acompte négocié et sa date de règlement.

Nb > L’enregistrement comptable d’une représentation en pré-achat se fera par le compte « 7061 : Recettes brutes de spectacles ».

 

> LA COPRODUCTION

Dans la pratique, la coproduction peut prendre plusieurs formes juridiques, notamment :

  • la société en participation, juridiquement cadrée et peu utilisée dans le secteur. Cette forme de contrat implique notamment l’engagement des associés au partage des bénéfices comme à la contribution aux pertes : « la société est instituée par deux ou plusieurs personnes qui conviennent par un contrat d’affecter à une entrepri- se commune des biens et leurs industries en vue de par- tager les bénéfices ou de profiter de l’économie qui pourra en résulter […] Les associés s’engagent à contri- buer aux pertes » (article 1832 du Code civil) ;
  • l’adaptation d’un contrat ou d’une convention de coproduction, spécifique aux différents partenaires ; en général, les frais de création voire de diffusion, sont partagés. Ce contrat est librement établi entre les parties ; il peut relever de différents régimes juridiques et fiscaux

Nb > Les juges et organismes sociaux peuvent requalifier le contrat à partir de ses caractéristiques. Ainsi, toute clause contractuelle qui écarterait la dénomination de coproduction, alors que la rédaction et le contenu du contrat indiquerait le contraire, serait considérée comme nulle.

Les formes de soutien peuvent être très diverses : accueil en résidence, soutien matériel ou financier…

L’avantage financier pour une compagnie est impor- tant : le coproducteur diffuseur s’engage générale- ment à participer au montage et à la création du spectacle. En contrepartie, la première représentation pourra être achetée à un tarif privilégié, ou des répé- titions publiques pourront être demandées…

LES PARTENAIRES SUBVENTIONNEURS

EN AMONT : PRÉSENTER UN DOSSIER DE SUBVENTION PARFAIT

La première obligation du porteur de projet qui sollicite une demande de subvention est de présenter un dossier

complet, accompagné de toutes les pièces nécessaires demandées (statuts, RIB…) et de le déposer dans les délais. Cela pourra éviter des retards ultérieurs dans le délai de versement de la subvention.

La demande sera ensuite examinée par un service

« Instructeur », chargé de vérifier le respect et le niveau de réalisation des critères d’éligibilité constitutifs de la ligne budgétaire sollicitée, mais aussi de valider la faisabilité technique et économique du projet tel qu’il est présenté.

Nb > Les associations remplissant les conditions légales pour obtenir des subventions n’ont pas un droit à attribution de ces aides. Les collec- tivités publiques ont un pouvoir discrétionnaire pour les accorder ou les refuser2.

D’autre part, le refus de l’octroi d’une subvention à une association qui en aurait formulé la demande auprès d’une collectivité locale n’a pas à être obligatoirement motivé.

> VEILLER AU RESPECT DES DÉLAIS INDIQUÉS DANS LA CONVENTION

Le non-versement d’une subvention conventionnelle dans le délai prévu par la convention engage la responsabilité contractuelle de la collectivité publique lorsqu’il cause un préjudice à l’association. Tel est le cas lorsque ces retards ont contribué à aggraver la situation financière de l’asso- ciation. De même, en cas de retard dans le versement des acomptes lorsqu’ils ont été prévus à la convention. La col- lectivité publique s’expose alors à être condamnée au ver- sement d’intérêts de retard (CAA Nantes 11-6-1992, min. culture c/ SARL « Centre dramatique national de Rennes »).

Lorsqu’une subvention régulièrement accordée par une collectivité publique tarde à être versée ou n’est que par- tiellement allouée, il est donc possible de demander au juge administratif d’ordonner le versement de tout ou partie de cette subvention, dans le cadre d’une procédure de référé-provision.

Bien sûr l’arrangement amiable est toujours préférable, et le suivi des relances factures est d’autant plus nécessaire avec les collectivités.

Le cas des marchés de services à caractère culturel des collectivités territoriales

Deux décrets du 21 février 2002, accompagnés d’une circulai- re du 13 mars 2002, fixent un délai maximum de paiement  pour les marchés publics de 45 jours.

Sont concernés les marchés passés sans formalités préalables, qui comprennent notamment les marchés de services à carac- tère culturel passés par les collectivités territoriales.

Toutefois, ce délai de 45 jours ne sera effectif qu’à partir du 1er janvier 2004.

En effet, le délai maximum de paiement ne peut excéder 60 jours pour les marchés dont la date de commande (passation) se situe entre le 1er mars et le 31 décembre 2002. Il ne pourra dépasser 50 jours pour les marchés dont la date de comman- de se situe en 200 3 .

Cependant, la personne publique contractante peuts’engager, si elle l’estime nécessaire, sur un délai maximum de paiement inférieur au délai maximum réglementaire. Par contre, elle ne peut pas s’engager sur un délai maximum de paiement qui serait supérieur au délai maximum réglementaire. En effet, un tel engagement est considéré comme illégal.

Le défaut de paiement dans les délais requis fait courir de plein droit, et sans autre formalité, des intérêts au bénéfice du titulaire de la commande. Il s’agit d’intérêts moratoires, destinés à réparer le préjudice subi.

LA RIGUEUR DE LA GESTION INTERNE

Le responsable et/ou l’administrateur de la structure, afin d’évaluer l’efficacité et la rigueur de sa gestion interne doit se poser quatres questions :

  • Est-ce que les contrats et les factures spécifient un délai de paiement ? (Cf. ci-dessus « Relations avec les clients ») ;
  • Est-ce que je propose à mes clients un escompte ?

(Cf. ci-dessus « Facturation ») ;

  • Est-ce que le circuit de relance est efficace ? (Cf. ci- dessous « Un suivi strict des relances ») ;
  • Ai-je mis en place un plan de trésorerie ? (Cf. ci- dessous « Préparer un plan de trésorerie annuel ») ;

UN SUIVI STRICT DES RELANCES

Pour éviter les retards de paiement « chroniques », le suivi en interne est indispensable. De préférence, il s’agira d’une personne différente de celle qui a négocié le contrat ou du responsable, qui n’interviendront qu’en cas de problèmes avérés. Le comptable, l’administrateur ou le trésorier, selon la taille de la structure, peuvent intégrer cette gestion des relances dans leur fonction.

Si l’aspect commercial ne doit pas être négligé, il faut quand même se montrer insistant et opiniâtre.

Il est utile de mettre en place, en accord avec la direction, une stratégie de relance formalisée par écrit, à laquelle chacun peut se référer, et qui comportera les modèles de lettres éventuels.

> DEUX EXEMPLES DE STRATÉGIE POUR LA RELANCE DES FACTURES (HORS CONTENTIEUX)

> Première stratégie, avec une pression soutenue, dans le cas ou d’éventuelles difficultés sont pressenties

  • Appel téléphonique exprimant la surprise du retard de paiement, expliquant les difficultés entraînées pour la structure et demandant la date précise de règlement par le client-partenaire.
  • A la date indiquée par le client-partenaire, si aucun règlement n’est effectué, envoi d’un fax au respon- sable récapitulant le retard en nombre de jours et les engagements donnés verbalement lors du précédent appel téléphonique. Demande de règlement sous huit jours.
  • Appel hebdomadaire tant que le règlement n’est pas effectué. A ce stade, et après 30 jours de retard, il est possible d’indiquer que l’on va se trouver dans l’obli- gation d’envoyer d’une facture complémentaire pour les pénalités de retard (selon la loi).
  • Seconde stratégie, plus souple

    • Envoi par fax d’une lettre de rappel avec fixation d’une échéance sous 8 (voir exemple ci-dessous)
    • Appel téléphonique exprimant la surprise du retard de paiement, expliquant les difficultés entraînées pour la structure et demandant la date précise de règlement par le client-partenaire.
    • A la date indiquée par le client-partenaire, si aucun règlement n’est effectué, envoi d’une lettre en recommandé au responsable récapitulant le retard en nombre de jours et les pénalités applicables selon la loi. Demande de règlement sous huit jours. (voir exemple ci-dessous)

Modèle de lettre de rappel initiale Objet : Facture non réglée à ce jour Monsieur le Directeur,

Selon notre contrat du …. concernant la prestation suivante

« … », le règlement devait être effectué par votre structure le 10 janvier 2003.

Nous portons à votre attention que tout retard de paiement porte préjudice à notre association. Aussi, nous vous serions reconnaissants de nous régler dans les meilleurs délais.

Vous remerciant par avance de votre compréhension,

Nous vous prions de croire, Monsieur le Directeur, à l’expression de nos meilleurs sentiments.

Modèle de lettre pour une seconde relance

Lettre recommandée avec A/R

Objet : Facture du 10 janvier impayée à ce jour

Monsieur le Directeur,

Nous sommes très surpris, malgré nos différents contacts et votre engagement à régler notre facture concernant la presta- tion « … », de n’avoir toujours pas reçu le paiement. L’échéance était prévue pour le 10 février, et le retard de paiement est donc désormais de 45 jours .

Vous comprendrez que ces délais sont difficilement accep- tables pour une association comme la nôtre. Aussi, sans règlement au 5 mars, nous nous verrons dans l’obligation d’appliquer la loi sur les pénalités de retard et de vous adres- ser une facture complémentaire d’intérêts.

Nous vous remercions vivement de votre diligence, et vous prions de croire, Monsieur le Directeur, à l’expression de nos meilleurs sentiments.

> LE CAS DES IMPAYÉS

Un plan comptable adapté

Les créances des clients sont à enregistrer théorique- ment au débit des comptes « 411 ». Toutefois, le plan comptable a prévu la possibilité d’enregistrer dans des comptes « 416 » les créances émises envers les clients que l’on estime « douteux ou litigieux ». Cela permet de connaître la part de risque de non solvabilité des clients et les éventuelles conséquences sur le plan de trésorerie en cas de défaillances de ceux-ci.

PRÉPARER UN PLAN DE TRÉSORERIE ANNUEL

Le plan de trésorerie présente plusieurs avantages. C’est d’abord la prévision des flux financiers (charges et recettes) à court comme à moyen terme, ce qui va aider à prendre des décisions, et à anticiper les périodes diffi- ciles. C’est aussi un bon outil de communication lorsque l’on discute avec son banquier.

Le plan de trésorerie se présente sous forme d’un tableau informatisé (excel par exemple), sur une page, et comporte toutes les lignes budgétaires importantes. L’objectif d’une telle présentation est d’avoir une vue d’ensemble.

Nb > Il n’est pas nécessaire de détailler les postes. Il faut analyser ceux qui sont importants et regrouper les charges similaires (exemple : le loyer, France Telecom, La Poste… seront regroupés dans « Services Extérieurs »).

La périodicité est à déterminer. En général, c’est le mois qui est l’unité la plus lisible. Chaque mois, la prévision sera remplacée par le réel, et le plan réajusté finement pour les trois mois suivants.

 

> Exemple d’un plan de trésorerie simplifié (Cf. page suivante)

Dans l’exemple, les mois de janvier à avril présentent un solde négatif. Il est nécessaire de prévenir le banquier dès janvier, pour envisager avec lui la solution appropriée (découvert, Dailly, emprunt…). Par contre, le solde final est positif d’avril à décembre ; il est alors possible de prévoir un placement d’une partie de ce solde (livret, Sicav…).

PRÉVENIR EN INTERNE

Lorsque la situation l’exige, il devient indispensable de sensibiliser l’équipe aux difficultés ponctuelles de tréso- rerie, afin d’éviter ou de retarder les commandes. Dans ce cas, seules les fournitures nécessaires au fonctionne- ment quotidien seront retenues.

Nb > La plupart des fournisseurs de bureau offrent des livraisons dans des délais de 24 à 48h ce qui permet d’éviter les stocks et de parer aux demandes soudaines.

On essaiera, lors des périodes difficiles, de vérifier qu’il n’y a pas de sources de gaspillage, que ce soit sur le plan

matériel ou sur le plan de la gestion du temps (tâches inutiles ou répétitives…).

L’intérêt de sensibiliser son équipe aux difficultés passa- gères permet également de prévenir des demandes qui ne pourraient être satisfaites à cette période (demandes d’augmentation, exigences matérielles…).