La gestion du personnel comprend les missions d’administration et d’organisation de ce qui concerne la vie des salariés dans l’entreprise, de leur embauche à leur départ. Cela inclut de nombreuses attributions : la rédaction du contrat de travail, l’administration des formulaires liés aux aides à l’embauche ou à la formation, l’établissement des plannings de travail et de congés, le remplacement d’un salarié malade, le suivi des conventions collectives, voire l’établissement des bulletins de paye et des déclarations sociales…

Tandis que le management s’intéresse à l’encadrement de l’équipe, sa motivation, ses résultats, la gestion du personnel vise à organiser, gérer et faciliter l’administration « sociale ». Or, ces deux fonctions, qui sont souvent cumulées dans notre secteur, sont complémentaires.

En effet, une bonne gestion du personnel vient appuyer le management d’équipe, en clarifiant notamment les principaux points sensibles pour le salarié sur le plan administratif, par exemple les congés payés, l’application des 35 heures, la subrogation ou non en cas d’arrêt maladie, etc.

Le livret d’accueil

Le premier outil de gestion du personnel au service du management est le livret d’accueil (ou livret d’information du salarié) que l’on remet au salarié lors de son embauche. Il peut également être transmis aux salariés déjà présents si l’on commence juste sa réalisation (voir dossier Mettre en place un livret d’accueil pour les nouveaux salariés).

Nb > Rappelons que son intérêt principal est de prévenir par la suite des demandes intempestives, et souvent motivées par une incompréhension qui peuvent les rendre délicates à gérer.

Ce livret reprendra principalement tout ce qui est relatif aux temps de travail, aux congés, aux absences pour maladie ou autre (subrogation de salaire ou non), aux congés maternité ou paternité (délai de prévenance, absences autorisées pour examens médicaux…), aux avantages sociaux éventuels de l’entreprise (chèques déjeuners, mutuelle…), etc. Il peut bien sûr s’enrichir du règlement intérieur, mais aussi de la mission de la structure (ses activités, actions…), et de son organigramme. Il sera lu avec le salarié à son embauche, ce qui lui permettra, le cas échéant, de poser des questions.

Liste récapitulative  » Embauche d’un salarié « 

La liste de tout ce qui est à accomplir par l’employeur au moment de l’embauche, qu’il s’agisse d’obligations légales ou d’éléments liés à l’organisation interne de la structure, est un autre outil pratique.

Exemple d’une liste récapitulative à l’embauche d’un salarié :

  • demander au nouveau salarié dès l’accord de son embauche ses date et lieu de naissance, son numéro de sécurité sociale, la vérification de son adresse (en vue de la DPAE) ;
  • envoyer la DUE/DPAE à l’URSSAF ;
  • selon la taille de la structure, transmettre à chacun une note interne pour annoncer l’arrivée du nouveau salarié et sa fonction (la durée de son contrat s’il s’agit d’un CDD) ;
  • rédiger le contrat de travail et le faire signer dans un délai de deux jours maximum après embauche ;
  • remettre à jour l’organigramme ;
  • établir (le cas échéant) le planning des horaires et des RTT pour la durée de la période d’essai ;
  • préparer le poste de travail du salarié : mobilier de bureau, poste informatique, fournitures courantes ;
  • prendre rendez-vous pour le salarié à la Médecine du travail ;
  • remettre le livret d’accueil et en faire une lecture conjointe ; souligner les principaux points du règlement intérieur ; répondre aux questions du salarié ;
  • commander (le cas échéant) un carnet de chèques déjeuner ;
  • après la période d’essai (le cas échéant), prévenir la mutuelle et la caisse de prévoyance de l’embauche du nouveau salarié ;
  • transmettre à la personne chargée d’établir les salaires les nouvelles données (coordonnées, salaire, coefficient…) ;

L’entretien annuel et la rémunération

L’intérêt de l’entretien annuel est double (voir dossier Réaliser un entretien annuel : intérêt et objectifs). D’une part, c’est l’occasion pour le responsable de réfléchir à l’organisation actuelle, à l’évolution éventuelle du poste, aux délégations envisageables mais aussi de prévenir d’éventuels conflits par une discussion approfondie. D’autre part, c’est un moment privilégié pour le salarié d’entendre un retour sur son travail, de formuler ses satisfactions mais aussi ses difficultés.

C’est souvent à cette occasion que la question de la rémunération est abordée, soit par le salarié, soit par le responsable.

Cet entretien annuel permet donc de faire le point en amont sur l’évolution de la fiche de poste et le temps de travail ; ces points doivent être étudiés attentivement.

Y a-t-il eu une évolution significative qui justifie un changement de niveau par rapport à la convention collective ? Un investissement personnel en termes de disponibilité ? Au contraire, l’évolution du poste reste-t-elle dans le cadre d’une appropriation des outils et d’une efficacité normales par rapport à l’expérience acquise ? Des absences nombreuses ont-elles perturbé le service ou l’organisation de la structure ?

Ces éléments, associés bien sûr à une lecture budgétaire globale de la structure, permettront en amont de l’entretien, avec le(s) dirigeant(s) (bureau, directeur…), d’évaluer la légitimité d’une demande d’augmentation.