Qu’elle s’exerce dans le cadre d’une compagnie, d’un lieu, d’une association ou d’une entreprise, la gestion doit permettre de faire des choix, pour que les ressources, qui sont limitées (matériels, moyens financiers et humains) correspondent aux financements. La gestion oblige à structurer le projet pour en mesurer l’efficacité et l’efficience.

Rappelons que l’efficacité est le rapprochement des résultats obtenus avec les objectifs que l’on s’était fixés tandis que l’efficience mesure le rapport entre les moyens employés et les résultats obtenus.

Gérer, c’est donc prévoir et l’outil de simulation annuel le plus utilisé est le budget.
Un budget est réalisé en amont du projet ou de l’activité, intégrant une réflexion sur l’ensemble des données et paramètres qui vont l’alimenter. Il est donc fixe. Toutefois, on aura soin de contrôler le budget par rapport au réel régulièrement, pour mesurer les écarts, et, le cas échéant, réagir (actions correctives).

Nb > Il est intéressant et parfois indispensable de mettre en place une comptabilité analytique et d’avoir le même référentiel pour le budget : d’une part il sera plus facile de repérer les écarts, d’autre part les données pourront être reprises pour un projet similaire.

OBJECTIFS DU BUDGET ANNUEL

Le budget doit ajuster les projets et « l’idéal », aux ressources. Il doit permettre :

  • de déterminer les fonds à rechercher, publics ou privés, une fois évaluées les ressources propres ;
  • d’associer les objectifs à des plans d’action concrets, que ce soit en termes de communication ou d’effort de diffusion par exemple ;
  • de servir comme outil de négociation avec les partenaires, notamment les partenaires subventionneurs ;
  • de servir d’outil de pilotage, avec les différents « centres de responsabilité ».

Nb > Le centre de responsabilité peut être le service régie/technique, le service diffusion/public, etc. On parle de centre de responsabilité lorsqu’il y a des objectifs et des moyens spécifiques pour le service, avec une certaine indépendance dans la gestion de ces moyens.

  • d’être aussi le repère pour mesurer les écarts en cours d’année, alerter la direction en cas de dépassement important.

L’élaboration d’un budget est par ailleurs nécessaire pour les associations reconnues d’utilité publique ou les associations bénéficiant d’un financement public.

Nb > Un décret-loi du 30 octobre 1995 oblige toute association qui reçoit une subvention publique à produire ses budgets et comptes à l’autorité administrative qui la subventionne.

RÔLE DE L’ADMINISTRATEUR

Le budget, décidé et validé par la direction ou le conseil d’administration, peut être coordonné par l’administrateur ou le directeur. Il engage des choix stratégiques qui vont avoir des impacts économiques mais également humains. Il oblige au repositionnement de l’activité quotidienne dans une stratégie globale de la structure.
C’est pourquoi le rôle de l’administrateur est prépondérant, puisque au-delà de la préparation du budget, il donne des indications pour que les différents services construisent leur propre budget « Charges », les assiste dans la méthodologie, réunit les différents responsables (technique, artistique, administratif, communication, diffusion…), évalue la cohérence de l’ensemble, anime les réunions pour obtenir les conciliations nécessaires.

Nb > Il est donc conseillé d’établir le budget sur un logiciel qui permette de prendre en compte le changement des paramètres au fur et à mesure des ajustements discutés (il peut s’agir d’un budget réalisé sur Excel ou bien sur un logiciel spécialisé).

ÉTAPES DE RÉALISATION DU BUDGET

  • La préparation du budget Il s’agit d’analyser les faits de l’année en cours, d’étudier les statistiques disponibles des trois dernières années (par exemple, la fréquentation du lieu, le nombre de représentations programmées…), de déterminer si la structure est en stagnation, en augmentation ou en diminution, de fixer les objectifs pour l’année future (objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs), et de définir des options budgétaires comme l’évolution des charges sociales, la hausse ou la baisse des subventions, le nombre de partenaires, etc.
  • La réunion des centres de responsabilité Les différents responsables en charge d’un budget dans la structure sont réunis (technique, artistique, administratif). L’objectif est d’obtenir l’engagement de chacun par rapport à la stratégie globale et aux projets. Sont abordés lors de cette réunion, les succès et les échecs de l’année passée, les choix futurs, les risques envisagés, les moyens et les effectifs nécessaires, et le planning de la finalisation du budget (qui doit être bouclé avant l’exercice suivant).
  • La réalisation de son budget par chaque responsable Cette étape peut être délicate. Certains n’ont pas de formation de gestionnaire et trouvent que cette démarche leur fait perdre beaucoup de temps. Ce sera le rôle de l’administrateur de fournir une méthodologie, de préciser exactement ce qu’il attend à son niveau, de planifier selon un calendrier court. Il pourra également envisager de faire faire une formation d’initiation à la gestion aux personnes qui sont en charge d’une partie de l’élaboration du budget.
  • Arrêter le budget Le budget est fixe ; si tout au long de l’année la mesure des écarts déclenche l’application d’actions correctives, il est nécessaire de garder une trace de ce budget initial, et donc de valider cette étape d’arrêt du budget.
    C’est en effet ce budget initial qui permettra de juger de la réalité des objectifs, et amènera une approche plus lucide l’année suivante.

Nb > Pour que le budget ait une légitimité vis à vis des collaborateurs, il doit correspondre à des objectifs réalistes en fonction des ressources de la structure. En effet, un budget trop « optimiste » obligera à des actions correctives perturbatrices dans le planning ultérieur (effort de promotion ou de diffusion par exemple), ou l’annulation d’investissements qui étaient prévus (en matériel ou en recrutement par exemple). Inversement, un budget trop « pessimiste » peut être décourageant, en ne donnant pas les moyens nécessaires pour travailler dans de bonnes conditions.

Il faut à ce stade rapprocher le budget du plan de trésorerie prévisionnel. Si celui-ci peut être difficile à réaliser en raison de certains aléas, comme l’échéance du versement des subventions par exemple, ce plan reste un outil indispensable et complémentaire au budget. Il peut en effet s’avérer que des actions prévues dans le budget ne soient pas réalisables au moment projeté, faute de trésorerie correspondante.

  • Présenter le budget comme outil de négociation avec les partenaires Il est utile, pour discuter avec un partenaire financier (institutionnel ou banque par exemple), de présenter un tableau synthétique avec les éléments clés (CA et résultat) de l’année précédente, du budget de l’année en cours, de la prévision à fin d’année, et du budget N+1 proposé.
    Ce tableau peut être accompagné de graphiques et d’une page de commentaires pour le bilan de l’année écoulée : principaux événements, écarts et raisons de ces écarts, principales actions réalisées et bilan économique.
    Pour l’année à venir, deux ou trois pages commenteront le budget : les principales hypothèses retenues et les actions proposées, les conditions de réussite et le bilan économique prévu. Une ou deux options auront été envisagées pour négocier avec le partenaire.