L’intérêt de la délégation semble évident. Pour le responsable, c’est la possibilité de préparer son évolution, d’envisager et de développer de nouveaux projets, d’assurer une meilleure répartition des tâches en partageant l’expérience et en développant la polyvalence, de mettre les responsabilités au bon niveau.

Pour celui à qui les missions sont confiées, c’est l’opportunité d’accéder à de nouvelles responsabilités, une autonomie, une progression et un épanouissement professionnels, concrétisés par une réelle reconnaissance du travail.

Mais si nous sommes souvent d’accord sur ces avantages, les freins à la délégation, malheureusement, restent nombreux : appréhension que le travail soit moins bien réalisé que par soi-même, temps à passer pour la formation, peur de perdre un certain « pouvoir », etc.

Au-delà, la délégation peut également être compromise lorsqu’elle s’effectue à une période chargée, où le manque de disponibilité du responsable ne permet pas d’assurer une formation, un suivi et un soutien adéquats auprès du salarié.

Une autre raison qui mène la délégation à l’échec est le manque de confiance, qui incite à ne confier qu’une part de la mission, sans laisser le choix des méthodes, voire les moyens, tout en instaurant des contrôles fréquents qui déstabilisent plus qu’ils n’aident.

La délégation doit correspondre, au contraire, à un comportement managérial et à un style d’organisation du travail qui impliquent pour le responsable :

  • d’accepter de prendre du temps au début, et donc une surcharge de travail, pour en gagner ensuite ;
  • une préparation minutieuse, une réelle volonté de former en interne ou en externe (la délégation ne peut donc pas se faire dans l’urgence) ;
  • un suivi et un contrôle par étape ;
  • de la tolérance pour les erreurs initiales ;
  • d’apprécier les résultats et de donner des signes de reconnaissance de ces résultats.

Attention : déléguer n’est pas se décharger. La délégation ne se fait pas au niveau des tâches secondaires (exemple : mettre sous pli un envoi en nombre) mais de réelles missions que le responsable assurait lui-même (exemple : gestion globale du fichier de contacts).

Aussi, avant de s’engager dans une délégation, il faut réfléchir bien sûr à la personne capable de réaliser ces missions, mais aussi à notre propre capacité à en accepter l’état d’esprit (évoluer et faire évoluer en toute confiance) et les contraintes inhérentes au début (disponibilité, erreurs possibles…).